Sparte 4 000 timer ved å veilede og bygge opp et team fra 2 til 18 medlemmer, optimalisere arbeidsflyter og fremme samarbeid på tvers av avdelinger.

Situasjon. Et team på to klarte ikke lenger å holde tritt. Produktet dro inn mer arbeid enn to personer kunne levere, og måten arbeidet foregikk på — kunnskap i hodene på folk, ingen reelle konvensjoner — kom ikke til å overleve å bli skalert opp. Å fylle på med folk i et så løst team gjør som regel bare kaoset større.

Oppgave. Oppgaven var å bygge ut teamet og samtidig bygge strukturen som ville la en større gruppe bevege seg raskere i stedet for langsommere. Veiledning av de nye var halvparten av det. Å rette opp arbeidsflytene slik at ingen ble stående og vente på noen andre, var den andre halvparten.

Handling. Teamet vokste fra 2 til 18 over tid, og rekrutteringen og veiledningen ble behandlet som én og samme jobb: alle som begynte, måtte kunne arbeide uten tilsyn. Felles standarder gjorde at kode og prosess så like ut uansett hvem som hadde skrevet dem, og det ble lagt reell innsats i overleveringene mellom fagområdene, fordi det er der team i det stille mister dagene sine. Når noe stadig fikk folk til å snuble, ble prosessen rettet i stedet for symptomet.

Resultat. Det større og bedre veiledede teamet, som kjørte på arbeidsflyter som faktisk var designet, sparte i størrelsesorden 4 000 timer. Men tallet er egentlig ikke poenget. Det som ble bygget, var varig ingeniørkapasitet — en gruppe som kunne bære arbeidet med eller uten noen enkeltperson i rommet.