Заощадила 4 000 годин, наставляючи та розвиваючи команду з 2 до 18 осіб, оптимізувавши робочі процеси та сприяючи міжвідомчій співпраці.

Ситуація. Команда з двох осіб більше не встигала. Продукт вимагав більше роботи, ніж могли виконати двоє людей, а спосіб, у який ця робота відбувалася, — знання в головах людей, без справжніх конвенцій — не мав шансів пережити масштабування. Додавання людей до настільки неструктурованої команди зазвичай лише збільшує хаос.

Завдання. Завдання полягало в тому, щоб розширити команду і водночас побудувати структуру, яка дозволила б більшій групі рухатися швидше, а не повільніше. Наставництво над новими людьми було половиною справи. Друга половина — виправити робочі процеси так, щоб ніхто не застряг в очікуванні когось іншого.

Дія. Команда з часом зросла з 2 до 18 осіб, при цьому найм і наставництво розглядалися як одна й та сама робота: кожен, хто приєднувався, мав уміти працювати без нагляду. Спільні стандарти означали, що код і процеси виглядали однаково незалежно від того, хто їх написав, а справжні зусилля були вкладені в передачу роботи між спеціалізаціями, адже саме там команди непомітно втрачають дні. Коли щось постійно заважало людям, виправлення спрямовувалося на процес, а не на симптом.

Результат. Більша, краще підготовлена команда, яка працювала за реально спроєктованими робочими процесами, заощадила приблизно 4 000 годин. Але справа не так у цифрі. Побудовано було стійку інженерну спроможність — групу, здатну нести роботу незалежно від того, чи присутня в кімнаті якась конкретна людина.