Очолила зростання компанії з 4 до 14 співробітників, застосовуючи Agile‑методології та ефективні практики управління проєктами.

Ситуація. Компанія була готова зростати, а в цей момент існує конкретна небезпека: людей додають швидше, ніж процеси, і тоді і якість, і спільне розуміння того, як усе робиться, починають розхитуватися. Четверо людей, які знають, чим займається кожен інший, — це зовсім не те саме, що чотирнадцять, які цього не знають.

Завдання. Завданням було очолити це зростання — залучати людей, водночас утримуючи дисципліну постачання та команду, що рухається в одному напрямку.

Дія. Компанія виросла з чотирьох людей до чотирнадцяти. Найм і онбординг проводилися свідомо, а не в паніці, але більшою частиною роботи стало впровадження способів роботи, які дозволяли команді такого розміру не спотикатися об саму себе, — практики Agile, справжнє управління проєктами, звички, що робили роботу кожного видимою для всіх інших. Десятий і чотирнадцятий наймані працівники мали потрапити в середовище, яке вже мало чітку форму, а не вгадувати, як тут прийнято робити.

Результат. Команда зросла до чотирнадцяти осіб без падіння якості й без розколу на людей, які не знають, чим займаються інші. Саме складова Agile утримувала більшу групу продуктивною — процес зростав разом із чисельністю команди, а не відставав від неї.