Har sparet 4.000 timer: team vokset fra 2 til 18

Situation. Et team på to kunne ikke længere følge med. Produktet trak mere arbejde ind, end to personer kunne levere, og arbejdsformen — viden i folks hoveder og ingen egentlige konventioner — ville ikke holde, når den blev skaleret op. Flere hænder i et så løst organiseret team gør som regel bare kaosset større.

Opgave. Opgaven var at udvide teamet og samtidig bygge den struktur, der kunne få en større gruppe til at arbejde hurtigere i stedet for langsommere. Den ene halvdel var at mentorere de nye. Den anden var at rette arbejdsgangene, så ingen gik i stå og ventede på andre.

Handling. Teamet voksede med tiden fra 2 til 18 personer, og ansættelse og mentorering blev betragtet som én og samme opgave: alle, der kom til, skulle kunne arbejde selvstændigt. Fælles standarder betød, at kode og processer så ens ud, uanset hvem der havde skrevet dem, og der blev lagt en reel indsats i overleveringerne mellem specialerne, for det er dér, teams stille og roligt mister dage. Når noget blev ved med at spænde ben for folk, blev processen rettet i stedet for symptomet.

Resultat. Det større og bedre mentorerede team, der arbejdede efter gennemtænkte arbejdsgange, sparede i omegnen af 4.000 timer. Men tallet er egentlig ikke pointen. Det, der blev bygget, var varig udviklingskapacitet — en gruppe, der kunne bære arbejdet, uanset om en bestemt person var til stede eller ej.